Một thì muôn đời ‘lùn’, nhưng Bốn Mươi thì ‘xoa đầu’ được tất.
Chúng tôi xin giới thiệu với bạn đọc series “Mỗi ngày một Case Study” giới thiệu những câu chuyện kinh doanh thú vị, giàu ý nghĩa do các trường kinh doanh hàng đầu thế giới biên soạn. Series “Mỗi ngày một Case Study” đăng mỗi tuần hai số, vào thứ 4 và thứ 7.
Nội dung nổi bật:
- Aramex là hãng chuyển phát nhanh quốc tế đặt trụ sở tại Jordan, Trung Đông. Ban đầu, công ty lập liên minh với Airborne Express cùng nhiều công ty khác để chuyển phát ở ngoài Trung Đông
- Năm 2003, Airborne bị mua lại, liên minh tan rã. Aramex góp sức sáng lập Liên minh Phân phối Toàn cầu với thành viên là các doanh nghiệp ngang tầm công ty để cùng cạnh tranh với các đối thủ lớn.
- Năm 2005, mạng lưới bị “thủng” do một công ty lại bị thâu tóm. Lần này Aramex không chỉ làm “chuyển phát”, họ còn kinh doanh “lập hội”: làm trung tâm điều phối các thành viên và sẵn sàng “vá lưới” nếu cần.
- Kết quả: Doanh thu tăng 7 lần sau 7 năm, sở hữu mạng lưới vững mạnh khắp thế giới.
Tác giả là Giáo sư Quản trị Kinh doanh Robert Kennedy từ Trường Kinh doanh Ross, ĐH Michigan, Hoa Kỳ.
Hãng chuyển phát nhanh quốc tế Aramex do Fadi Ghandour thành lập năm 1982 tại Jordan. Ban đầu, công ty ‘kiếm ăn’ bằng cách giúp doanh nghiệp chuyển phát quốc tế đưa bưu phẩm đến khắp nơi trên “sân nhà” Trung Đông. Nhờ biết gom các mối chuyển phát nhỏ trong khu vực từ những công ty lớn hơn, đồng thời cung cấp dịch vụ chất lượng vượt trội nhờ thông thạo địa bàn, Aramex đã trở nên phát đạt.
Công ty còn phát triển theo hai hướng khác. Thứ nhất: giao cho đối tác hỗ trợ chuyển phát nhanh trên địa phận nước ngoài (trong đó nhiều đối tác trong liên minh do Aramex và Airborne Express thiết lập). Thứ hai: cung cấp dịch vụ giao nhận vận tải và phân phối nội địa cho khách hàng Trung Đông, kiêm luôn kho vận và thủ tục hải quan.
Giữa năm 2000 và 2005, doanh thu năm của công ty tăng trên 16%, còn lợi nhuận tăng 29%.
Thử thách đầu tiên: Người đi một nửa hồn tôi mất?
Năm 2003, Airborne Express bị một ‘đại gia’ chuyển phát nhanh DHL thâu tóm. Thế tức là liên minh phải giải tán, đồng thời chấm dứt luôn hệ thống theo dõi – truy tìm mà thành viên liên minh thường dùng để phối hợp trong mạng lưới.
Thiếu đi mạng lưới mạnh mẽ ở nước ngoài, một doanh nghiệp cỡ “thường thường bậc trung” trong khu vực sao có thể vươn ra cạnh tranh toàn cầu?
Ghandour nảy ra cách quy tụ khoảng 40 công ty tương tự như Aramex trên toàn thế giới và lập ra Liên minh Phân phối Toàn cầu (GDA), chung sức cạnh tranh với các công ty lớn. Aramex phát triển hệ thống theo dõi – tính cước để các thành viên từ các nước có thể hoạt động như một mạng lưới toàn cầu. Mô hình liên minh này giúp giảm thiểu nhu cầu đầu tư vốn lớn tại nhiều nơi.
Tới giữa năm 2005, hoạt động của GDA đi vào guồng, lưu lượng vận tải nước ngoài tăng mạnh. Kinh doanh vận chuyển và giao nhận tại Trung Đông của công ty cũng lên như diều gặp gió.
Thách thức thứ hai: Nhanh tay “vá lưới”
Năm 2005, Lynx Express, một thành viên của GDA tại Anh bị tập đoàn chuyển phát quốc tế UPS mua lại. Thiếu Lynx, các thành viên GDA sẽ không thể gửi hay nhận hàng hóa sang Anh Quốc với những điều khoản thuận lợi như trước.
Từ đó Ghandour nhận ra rằng nếu chỉ có liên kết không thôi thì mạng lưới rất mong manh. Đành rằng đầu tư sẽ thấp và lợi nhuận tăng cao, nhưng nếu một thành viên mất đi, toàn bộ mạng lưới sẽ suy yếu.
Nhận thấy năng lực cốt lõi của công ty là đem lại dịch vụ chất lượng cao tại những thị trường mới nổi, Aramex bèn tập trung đầu tư vào con người và cơ sở hạ tầng nhằm trở thành lựa chọn hàng đầu trong ngành vận tải tại Trung Đông và Bắc Phi. Công ty cũng nhân rộng chiến lược tại những nền kinh tế mới nổi khác ở châu Phi và Đông Nam Á.
Tại những thị trường mới nổi có tính cạnh tranh có hoặc bị nhà nước quản chặt, Aramex thận trọng tiến từng bước. Ví dụ như với Trung Quốc, Aramex đầu tư vào các dịch vụ mang tính “cửa ngõ” để xây dựng quan hệ đối tác với một công ty giao thông vận tải thuộc top đầu nước này. Nhờ đó, công ty có thêm hiểu biết về địa bàn, đẩy mạnh hiện diện tại khu vực mà chi phí đầu tư vẫn được tổi thiểu hóa.
Về mạng lưới toàn cầu, Aramex nhận ra rằng công ty không thể cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ lớn tại các nước phát triển. Nhưng công ty phải phát huy vai trò của nhà điều phối GDA, gánh trách nhiệm lấp mọi lỗ hổng có thể phát sinh trong mạng lưới do sáp nhập hoặc khủng hoảng tài chính gây nên. Vì thế tại Mỹ và châu Âu, Aramex tránh đầu tư trực tiếp lớn. Thay vào đó, công ty thiết lập hoạt động cửa ngõ tại các sân bay quan trọng, nơi nhân viên công ty kiểm soát quan hệ với các đối tác địa phương, sẵn sàng phương án dự phòng nếu quan hệ đối tác thất bại.
Kết quả
Từ 2005 đến 2012, doanh thu công ty tăng từ 125 triệu USD lên tới gần 845 triệu USD, lợi nhuận đạt 66 triệu USD.
Bài học
Aramex đã phát triển hưng thịnh ngay khi nhận ra rằng công ty đang có trong tay hai lĩnh vực kinh doanh và mỗi bên cần một chiến lược khác nhau.
- Thứ nhất: chuyển phát, tìm nguồn cung ứng, kho vận và dịch vụ giá trị gia tăng trong thị trường mới nổi, mảng nào Aramex cũng là người tiên phong, ít có đối thủ cạnh tranh nào có thể bắt kịp.
- Thứ hai: quản lý liên minh toàn cầu cho phép công ty hoạt động khắp nơi trên thế giới, nhờ: tính nhanh nhạy, biết quản lý các mối hợp tác và lấp lỗ hổng mạng lưới kịp thời. Chiến lược “giảm nhẹ cơ sở hạ tầng” (asset-light) này giúp công ty tránh khỏi cuộc chạy đua đầu tư với những đối thủ lớn hơn. Nhưng nếu vấn đề có xảy ra thì mối liên hệ khăng khít với địa phương sẽ giúp công ty phản ứng nhanh chóng.
(Trí Thức Trẻ)
